ไทยเบฟให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและการ เสริมสร้างศักยภาพองค์กร จึงได้จัดตั้ง กลุ่มงานทรัพยากรบุคคล และสมรรถนะองค์กร หรือ HC&OC (Human Capital and Organization Capabilities) เพื่อสนับสนุนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในการเป็นผู้นำธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารที่มั่นคงและยั่งยืนของอาเซียน

HC&OC ทำงานร่วมกับทรัพยากรบุคคลตามสายธุรกิจ หรือ Human Capital Business Partner (HCBP) เพื่อกำหนดกลยุทธ์ นโยบาย และแนวทางบริหารจัดการตามกระบวนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ทางธุรกิจ

นอกจากนี้ HC&OC ส่วนกลางยังทำงานร่วมกับทีมสนับสนุนและ ทีมปฏิบัติงานในประเทศต่าง ๆ เพื่อสร้างความมั่นใจในการบริหารงานและกลยุทธ์ของ HC&OC รวมถึงความเป็นเลิศในการให้บริการ ของ HC เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานในทุกช่องทาง

แนวทางการจัดการนี้ช่วยให้ไทยเบฟสามารถพัฒนาและเตรียมพร้อมศักยภาพให้กับพนักงานทั่วประเทศในทุกกลุ่มธุรกิจ และยังช่วย ส่งเสริมความร่วมมือและเชื่อมโยงแนวทางปฏิบัติที่ดีภายในองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายในการสร้าง “โอกาสไร้ขีดจำกัด” ของไทยเบฟ
ไทยเบฟให้ความสำคัญกับการมอบโอกาสไร้ขีดจำกัดให้พนักงาน และมุ่งมั่นในการนำความหลากหลาย ความเสมอภาคและการ มีส่วนร่วมมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้พนักงาน มีโอกาสเท่าเทียมในการเติบโตตามสายอาชีพได้ นอกจากนี้เพื่่อสร้างความแข็งแกร่งของบุคลากรควบคู่ไปกับการสร้างความเป็นหนึ่งเดียวภายในองค์กร รวมถึงเตรียมความพร้อมให้พนักงานเพื่อรับมือ กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในการทำงาน ไทยเบฟ ได้กำหนด 7 ยุทธศาสตร์ในการบริหารจัดการบุคลากร ดังนี้

ยุทธศาสตร์ที่ 1: โครงสร้างและบทบาทที่ชัดเจน	ปรับโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ของงาน แต่ละตำแหน่ง เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจและ PASSION 2025 ขยายและพัฒนาสมรรถนะและเส้นทางอาชีพในกลุ่มงาน ให้สอดคล้องกับการออกแบบโครงสร้างและบทบาท การบริหารของไทยเบฟ
ยุทธศาสตร์ที่ 2: ค่าตอบแทนและสวัสดิการ ที่แข่งขันได้กับตลาด	บริหารและวิเคราะห์ค่าจ้าง ค่าตอบแทน และสวัสดิการ เพื่อสร้างเป็น มาตรฐานที่เหมาะสมในทุกบริษัทของกลุ่มไทยเบฟ โดยให้สอดคล้อง กับความเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานและความต้องการ ของบุคลากร
ยุทธศาสตร์ที่ 3: การบริหารผลการดำเนินงาน ที่โดดเด่น	พัฒนาระบบบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างครอบคลุม ขยายช่องทางการเข้าใช้งานเพื่อตอบโจทย์บุคลากรในทุกช่วงอายุ การประเมินผลอย่างเป็นธรรม รวมถึงการวางแผนพัฒนาทักษะเพื่อ พัฒนาศักยภาพของพนักงาน ทำให้ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ และมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ
ยุทธศาสตร์ที่ 4: การพัฒนาบุคลากร แบบองค์รวม	ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้บุคลากรพัฒนาตนเอง ผ่านการ เรียนรู้ในรูปแบบ 70:20:10* รวมทั้งส่งเสริมการพัฒนาทักษะให้แก่ บุคลากรด้านเทคโนโลยีดิจิทัล และการใช้แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) ตลอดจนการติดตามความก้าวหน้าทางอาชีพของบุคลากร
ยุทธศาสตร์ที่ 5: การบริหารผู้สืบทอดตำแหน่งและบุคลากรเชิงรุก	ยกระดับการเตรียมพร้อมของบุคลากรและผู้บริหารในการสืบทอด ตำแหน่งให้มีความพร้อมและความสามารถ เพื่อให้มั่นใจว่าจะเกิดการ เปลี่ยนถ่ายอย่างราบรื่นและมีความต่อเนื่องทางธุรกิจ เสริมสร้าง ความยั่งยืนขององค์กร
ยุทธศาสตร์ที่ 6: การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ และการดูแลบุคลากรใหม่	สรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ และทักษะ ที่เหมาะสมในการทำงานในตำแหน่งตามที่องค์กรต้องการ รวมถึง ดึงดูดบุคลากรรุ่นใหม่ ที่มีความคล่องตัวและมีความสามารถในการ ปรับตัวเข้าสู่ยุคดิจิทัลได้เป็นอย่างดี
ยุทธศาสตร์ที่ 7: การส่งเสริมวัฒนธรรม ที่สร้างความผูกพันต่อองค์กร	สร้างความรู้ ความเข้าใจ และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เสริมสร้างความเป็นหนึ่งเดียวผ่านค่านิยมของกลุ่มไทยเบฟ รวมถึงส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างต่อเนื่องให้เกิด พฤติกรรมที่เหมาะสมตามค่านิยมองค์กร

องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพไว้ย่อมสามารถคาดหวังที่จะได้ผลประโยชน์ทางการเงินในระยะยาว ศักยภาพและผลงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นสามารถหักล้างกับค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมได้ และอัตราการลาออกที่ลดลงจะช่วยเพิ่มมูลค่าทางการเงิน กลยุทธ์การรักษาพนักงานที่มีศักยภาพจะส่งผลให้อัตราการลาออกลดลง และการให้ผลตอบแทนที่จูงใจจะช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพในการทำงานได้

ในระยะยาวพนักงานที่มีทักษะจะเป็นกลไกขับเคลื่อนการเติบโตและ การพัฒนานวัตกรรมใหม่ให้กับองค์กร ซึ่งทำให้เกิดการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ทั้งนี้ ภาพพจน์และชื่อเสียงที่ดีสามารถจูงใจพนักงานที่มีศักยภาพเไว้ได้ และการสืบทอดตำแหน่งให้คนที่มี ความสามารถจะช่วยลดความเสี่ยงของภาวะการขาดผู้นำองค์กร การสร้างแรงจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพเกี่ยวข้องกับ 3 ยุทธศาสตร์ ได้แก่ การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพและการดูแลบุคลากรใหม่ ค่าตอบแทนและสวัสดิการที่แข่งขันได้กับตลาด และการบริหารผลการดำเนินงานที่โดดเด่น

ขอบเขตการทำงานของทีมสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพและการดูแลบุคลากรใหม่มีดังนี้:

• การคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพ:
  พัฒนากลยุทธ์ที่สามารถดึงดูดบุคลากรรุ่นใหม่ที่มีความคล่องตัวและมีความสามารถในการปรับตัวเข้าสู่ยุคดิจิทัลได้เป็นอย่างดี
• การคัดเลือกผู้สมัคร:
  ดำเนินการคัดกรองและสัมภาษณ์อย่างมี รูปแบบ เพื่อประเมินผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการทำงาน ในตำแหน่งตามที่องค์กรต้องการ
• ประสบการณ์ของผู้สมัคร:
  ในการสรรหาและการคัดเลือกค้นหาบุคลากรที่มีประสบการณ์บวกและเป็นมืออาชีพ
• การดูแลบุคลากรใหม่:
  ทำงานร่วมกับแผนกอื่น ๆ เพื่ออำนวย ความสะดวกในกระบวนการฝึกบุคลากรใหม่ให้ผ่านไปด้วยดี
• การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง:
  ทบทวนและปรับปรุงกระบวนการสรรหาและคัดเลือกอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติ ที่ดีและเป้าหมายขององค์กร

ในส่วนของการบริหารค่าจ้าง ค่าตอบแทน และสวัสดิการ ไทยเบฟ มุ่งมั่นที่จะให้ค่าตอบแทนที่เป็นธรรมแก่พนักงานทุกคนในทุกประเทศ บริษัทปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมายในการจัดให้มีสวัสดิการ แก่พนักงาน รวมถึงรักษามาตรฐานที่กำหนดไว้สำหรับการบริหาร ค่าตอบแทน การบริหารผลการดำเนินงานและการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กร ไทยเบฟมุ่งมั่นในการประเมินค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับพนักงาน โดยเทียบเคียงกับตลาดแรงงานอย่างเหมาะสมเป็นประจำเพื่อให้คุณค่าของงานและระดับการจัดเกรดมีความสอดคล้องกัน ทั่วทั้งกลุ่มบริษัท

นอกจากนี้ ไทยเบฟยังใช้กลยุทธ์ระบบค่าตอบแทนรวม หรือ Total Rewards Strategy ซึ่งประกอบด้วยการจ่ายผลตอบแทน และสวัสดิการแบบองค์รวม เพื่อแสดงความชื่นชมพนักงานที่มี ความสามารถและส่งเสริมการทำงานร่วมกัน และเสริมสร้างพฤติกรรมเชิงบวก

ในด้านการบริหารผลการดำเนินงานไทยเบฟใช้แนวทางปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานหลายรูปแบบ ได้แก่

• การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์: พนักงานทุกคนมีหน้าที่ รับผิดชอบในการทำงานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายและผลลัพธ์ ทางธุรกิจของไทยเบฟโดยขึ้นอยู่กับหน่วยงานธุรกิจและลักษณะงานของแต่ละบุคคล ทั้งนี้ ไทยเบฟได้นำดัชนีชี้วัดความสำเร็จ ของงาน (KPI) มาใช้ร่วมกับการตั้งเป้าหมายและการกำหนดตัววัดผล (OKR) ให้สอดคล้องกับหลักการ SMART เพื่อกำหนด เป้าหมายทางธุรกิจที่ Specific (เฉพาะเจาะจง), Measurable (วัดผลได้), Achievable (บรรลุผลได้จริง), Relevant (มีความเกี่ยวข้อง) และ Time-bound (มีกรอบเวลาชัดเจน)
• การประเมินผลการปฏิบัติงานหลายมิติ: ไทยเบฟใช้การประเมิน ผลการปฏิบัติงานหลายมิติเพื่อระบุ “ค่าการมีส่วนร่วม” ของพนักงาน ซึ่งหมายถึงค่าตอบแทนจูงใจระยะสั้นหรือที่เรียกว่า “เงินโบนัส” แนวทางนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของค่านิยมกลุ่มไทยเบฟ ที่ยึดถือร่วมกันประกอบด้วยหลักสำคัญ 3 ประการ (“3C”) คือ ร่วมกันผสานพลัง (Collaboration) สร้างสรรค์คุณค่า (Creating Values) และเอาใจใส่ต่อผู้เกี่ยวข้อง (Caring for Stakeholders) โดยพนักงานได้รับการประเมินตามตัวแปรต่อไปนี้:
  • ระดับการปฏิบัติงาน: พนักงานต้องปฏิบัติตามหน้าที่และ ความรับผิดชอบขั้นพื้นฐานเป็นอันดับแรก
  • บุคลิกลักษณะ:
    ไทยเบฟประเมินพนักงานตามคุณลักษณะ ต่าง ๆ เช่น ความเป็นผู้นำและการแสดงให้เห็นถึงคุณค่า
  • การมีส่วนร่วม:
    ใช้ “ระบบขอบคุณ” โดยพนักงานจะได้รับ “คะแนนขอบคุณ” จากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และ ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อเป็นสัญลักษณ์แสดงการรับรู้ถึง การมีส่วนร่วมของเขา
• การจัดอันดับเปรียบเทียบแบบเป็นทางการ:
  พนักงานทุกคน ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานทุกปีพร้อมตัวชี้วัดการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับระดับการปฏิบัติงาน คะแนน การประเมินของแต่ละคนจะผ่านการตรวจสอบเปรียบเทียบ และการแจกแจงความถี่ของคะแนนเพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรม โดยให้สอดคล้องกับความเข้าใจและ ความคาดหวังของหัวหน้างานทุกคน การแจกแจงความถี่ของคะแนนยังเป็นเครื่องมือในการระบุคนที่มีความสามารถโดยการเปรียบเทียบและจัดอันดับบุคคลที่มีหน้าที่/ข้อกำหนดของงานเหมือนหรือคล้ายคลึงกัน
• การสนทนาอย่างต่อเนื่อง:
  เป็นกลไกการให้ฟีดแบ็กประจำวันหรือการพูดคุยแบบคล่องตัว ซึ่งส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การทำงานเป็นทีม การวางเป้าหมายร่วมกัน และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานระหว่างทีมขายและฝ่ายปฏิบัติการอย่างยั่งยืน การสนทนาต่อเนื่องเริ่มใช้มาตั้งแต่ปี 2565 โดยบริษัทจัดให้มีการพูดคุยเป็นประจำ ครอบคลุมประเด็นต่าง ๆ ดังนี้:
  • ติดตามผลการปฏิบัติงานประจำวัน
  • การจัดการเป้าหมายการขาย
  • การวางแผนและการดำเนินการส่งเสริมการขายและการตลาด
  • การจัดตารางเยี่ยมลูกค้า
  • การจัดการกับข้อกังวลด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
  • ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่เกี่ยวข้องกับงาน
  • ติดตามข่าวสารและกิจกรรมสำคัญจากสำนักงานใหญ่

ไทยเบฟยังสนับสนุนให้ใช้การพูดคุยแบบตัวต่อตัว เพื่อส่งเสริม ให้เกิดการสื่อสารสองทางสำหรับแบ่งปันข้อมูลและแลกเปลี่ยน ความคิดเห็น ข้อเสนอแนะจะช่วยให้หัวหน้างานและลูกน้องในทีมสามารถระบุและแก้ไขปัญหาเพื่อการพัฒนาอย่างสร้างสรรค์

ไทยเบฟให้ความสำคัญกับการสื่อสารและการโค้ชแบบตัวต่อตัว โดยเปิดโอกาสให้พนักงานได้แบ่งปันความคิด ประสบการณ์ และความรู้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานเอาชนะความท้าทาย บรรลุเป้าหมาย และแสดงให้เห็นถึงความก้าวหน้าที่วัดผลได้ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วมีส่วนช่วยในการพัฒนาอาชีพและการทำงานโดยรวมให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ThaiBev focuses on understanding and predicting ไทยเบฟมุ่งเน้นในการทำความเข้าใจและคาดการณ์สถานการณ์ ของพนักงานและบริบทในการทำงานโดยทำการปรับข้อมูลพนักงาน ที่ซึ่งเก็บรวบรวมจากระบบต่าง ๆ ของกลุ่มบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งรวมถึง EC (ข้อมูลศูนย์พนักงาน), TMS (ระบบการบริหารเวลา), Beverest–PMS (ระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน), My Career (โอกาสสายอาชีพ), My IDP (โปรแกรมการพัฒนา รายบุคคล) และ My Career Learning (ระบบการจัดการการเรียนรู้)

ในช่วงปีงบประมาณ 2565-2566 ไทยเบฟได้ริเริ่มโครงการสำคัญ 2 โครงการ ได้แก่

• แดชบอร์ดการพัฒนาอาชีพ: ได้ริเริ่มร่วมพัฒนาโซลูชันวิเคราะห์ข้อมูลภายในองค์กร เริ่มต้นด้วยแดชบอร์ดเส้นทางอาชีพ ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนให้ผู้จัดการกลุ่มงานและกลุ่มบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถเข้าถึงข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับอาชีพของพนักงานได้แบบเรียลไทม์ โปรแกรมนี้ช่วยให้สามารถติดตามและตรวจสอบการวางแผนและการพัฒนารายบุคคลของพนักงาน โดยนำเสนอข้อมูลในรูปแบบแดชบอร์ดที่ใช้งานง่าย
• แล็บวิเคราะห์ข้อมูลบุคคล: ไทยเบฟเปิดตัวโปรแกรมเพื่อการพัฒนาที่มุ่งยกระดับการวิเคราะห์ข้อมูลภายในทีมบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ โปรแกรมนี้รวมเอาข้อมูลการเรียนรู้จากการปฏิบัติโครงการที่ได้รับมอบหมายเพื่อนำไปสร้างแดชบอร์ด ที่นำเสนอข้อมูลเชิงลึกในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ตัวอย่างเช่น แดชบอร์ดแสดงค่าตอบแทนจูงใจจากการขาย เพื่อเพิ่มความเป็นธรรมและประสิทธิผลของโครงการค่าตอบแทนจูงใจ และแดชบอร์ดอุบัติเหตุของผู้ขับขี่เพื่อคาดการณ์ปัจจัย ที่นำไปสู่อุบัติเหตุ และการออกแบบโซลูชันเพื่อลดความเสี่ยง

จากการจัดทำโครงการต่าง ๆ เหล่านี้ เราได้วางแผนที่จะขยายการใช้ประโยชน์จากข้อมูลไปยังสายงานอื่น ๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับพนักงานด้วยทักษะการวิเคราะห์ข้อมูล วิธีนี้จะช่วยให้พนักงานสร้างข้อมูลเชิงลึกสำหรับการตัดสินใจขณะที่เราก้าวเดินสู่การเป็นองค์กร ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ในปี 2566 ไทยเบฟได้พัฒนาโครงการพัฒนาคนรุ่นใหม่สายการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) เพื่อพัฒนาพนักงานระดับปฏิบัติการ ที่มีศักยภาพสูงและส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพในระยะยาวภายในบริษัท เพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ PASSION 2025 และเป้าหมายทางธุรกิจ โครงการนี้ไม่เพียงแต่ตอบสนองความต้องการขององค์กรในความต้องการมีพนักงานที่มีทักษะและพร้อมสำหรับอนาคตเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นโครงการที่ทรงพลังในการรักษาผู้มีความสามารถรุ่นใหม่เอาไว้อีกด้วย

โครงการนี้ช่วยปลูกฝังทักษะความเป็นผู้นำ ความเป็นมืออาชีพ และการจัดการผ่านวิธีการเรียนรู้ที่หลากหลายซึ่งรวมถึงการเรียน ในห้องเรียน การแบ่งปันความรู้ที่นำโดยผู้บริหารที่มีประสบการณ์ และการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ นอกจากนี้ยังได้เรียนรู้จากการลงมือทำ พนักงานจึงได้ใช้ทักษะที่ได้เรียนรู้ใหม่เพื่อรับมือกับความท้าทาย ทางธุรกิจในโลกแห่งความเป็นจริงภายใต้คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญของผู้สนับสนุนโครงการและผู้ฝึกสอน

ผู้ร่วมโครงการรุ่นแรกแสดงความสามารถที่โดดเด่นในการแก้ปัญหาโดยการพัฒนาแผนธุรกิจที่ครอบคลุมทั้ง 6 แผนซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ความยั่งยืนของไทยเบฟ แผนนวัตกรรมนี้สร้างรายได้ประมาณ 140 ล้านบาท และช่วยประหยัดต้นทุนได้ประมาณ 30 ล้านบาทโดยการนำกระบวนการทำงานเพิ่มประสิทธิภาพมาใช้

ทั้งนี้ โครงการยังแสดงให้เห็นถึงแนวทางของไทยเบฟในการพัฒนาและรักษาบุคคลากรที่มีความสามารถ ไทยเบฟส่งเสริมพนักงาน รุ่นใหม่ให้เป็นผู้นำในอนาคตและขับเคลื่อนการเติบโตที่ยั่งยืน ผ่านโอกาสการเรียนรู้และการพัฒนาที่ครอบคลุม การลงทุนครั้งนี้ทำให้มั่นใจว่าจะมีผู้นำที่มีความสามารถเข้ามาในองค์กรอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ไทยเบฟเป็นองค์กรที่น่าดึงดูดสำหรับคนรุ่นใหม่