ไทยเบฟให้ความสำคัญกับการมอบโอกาสไร้ขีดจำกัดให้พนักงาน และมุ่งมั่นในการนำความหลากหลาย ความเสมอภาคและการ มีส่วนร่วมมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความ แข็งแกร่งของสมรรถนะองค์กรพร้อมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงาน พัฒนาศักยภาพ และมีทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานในอนาคต รวมถึงเส้นทางการเติบโตทางอาชีพ โดยพนักงานทุกคนสามารถ เข้าถึงการพัฒนา การหมุนเวียนงาน และโอกาสการเติบโตในองค์กร ได้อย่างเท่าเทียม

ไทยเบฟกำหนดค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ที่เป็นธรรม และเท่าเทียมให้แก่พนักงานในทุกประเทศ โดยปฏิบัติตามข้อกำหนด ทางกฎหมายและมาตรฐานที่กำหนดไว้สำหรับการจัดการ ค่าตอบแทน การบริหารผลการปฏิบัติงาน และการเลื่อนตำแหน่ง ภายในองค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานทุกคนได้รับโอกาสและ การปฏิบัติที่เป็นธรรมและเสมอภาค ไม่ว่าพนักงานนั้นจะมีเพศ อายุ สัญชาติ พื้นเพ หรือบทบาทหน้าที่ใด ๆ ก็ตาม

ไทยเบฟได้ทำการเปรียบเทียบค่าตอบแทน และสวัสดิการกับตลาด อยู่เสมอ รวมทั้งการประเมินค่างาน เพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ และเกิดความยุติธรรม กลยุทธ์ค่าตอบแทนรวม (Total Rewards Strategy) นำมาใช้เป็นกรอบการทำงานในการจัดการค่าตอบแทนเพื่อ

• ยกย่องความสามารถและผลงานของพนักงาน
• ส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมที่ดีและผลงานที่ดีของพนักงาน
• ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การมีส่วนร่วม ความพึงพอใจในการทำงาน สมดุลระหว่างการทำงานและการใช้ชีวิต

แนวทางดังกล่าวช่วยสนับสนุนเป้าหมาย DEI คือ ความหลากหลาย (Diversity) ความเสมอภาค (Equity) และการมีส่วนร่วมของ พนักงาน (Inclusion) รวมถึงเป็นการเสริมแกร่งวัฒนธรรมองค์กร การประเมินผลการปฏิบัติงานและผลงานพิเศษ นำไปสู่การจ่ายโบนัส พิเศษเพิ่มเติมและช่วยระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการเลื่อน ตำแหน่ง ซึ่งตอกย้ำความมุ่งมั่นขององค์กรในการรักษาพนักงาน ศักยภาพสูง และการสร้างการเติบของของพนักงานในองค์กร

นอกจากนี้ไทยเบฟยังส่งเสริมการแสดงความขอบคุณด้วย โครงการ “เติมเต็มรอยยิ้มด้วยคำขอบคุณ” (Filling Smiles with Thank You) บนแอปพลิเคชัน BeverestLife ระบบดิจิทัลนี้ช่วยให้ พนักงานสามารถส่งกำลังใจและคำพูดแทนการขอบคุณได้อย่าง รวดเร็ว ซึ่งช่วยเสริมสร้างความเป็นหนึ่งเดียว การทำงานร่วมกัน และความสำเร็จทางธุรกิจสอดคล้องกับเป้าหมายตามพันธกิจ ขององค์กร ไทยเบฟใช้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบองค์รวม เพื่อประเมิน สร้างแรงจูงใจ และพัฒนาการทำงานของพนักงาน โดยประยุกต์ใช้การบริหารจัดการโดยยึดเป้าหมายในการทำงาน (Management by Objectives: MBO) ด้วยเครื่องมือที่ช่วยประเมิน และติดตามความสำเร็จในงาน กำหนด KPI หรือตัวชี้วัดความสำเร็จ ตามหลักการตั้งเป้าหมาย SMART โดยให้สอดคล้องกับกรอบการ ตั้งเป้าหมายและผลลัพธ์ (Objective and Key Results: OKR) เพื่อให้มั่นใจว่าการทุ่มเททำงานของพนักงานของแต่ละคนสอดคล้อง กับเป้าหมายขององค์กร นอกจากนี้ เพื่อให้เกิดความเป็นธรรม และความโปร่งใส ไทยเบฟใช้กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน 5 ระดับ ประกอบด้วย การประเมินตนเองของพนักงาน การประเมิน โดยหัวหน้างาน การประเมินโดยหัวหน้าของหัวหน้างาน การทบทวน คะแนนโดยระดับฝ่ายงาน (ซึ่งมีประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเป็นประธาน) และการประเมินครั้งสุดท้ายโดยอ้างอิงจากผลงานและผลลัพธ์ต่าง ๆ ที่วัดได้ ผลการประเมินการปฏิบัติงานได้รับการทบทวนร่วมกัน เพื่อให้การตัดสินใจที่เป็นธรรม ครอบคลุมในทุกมุมมอง โดยยึด จากข้อมูลเป็นหลักสำคัญ

ไทยเบฟระบุพนักงานที่มีผลงานโดดเด่นผ่านการจัดอันดับ เปรียบเทียบประจำปี โดยใช้การให้คะแนนแบบเปรียบเทียบและ เส้นโค้งแบบกระจายคะแนน นอกจากนี้ยังมี “การสนทนาอย่าง ต่อเนื่อง” ช่วยส่งเสริมการพูดคุยอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับ ผลการปฏิบัติงาน การวางแผน สร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย และสนับสนุนพนักงาน รวมถึงการแก้ไขปัญหา ช่วยให้ทีมทำงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในสายงานขายและปฏิบัติการ

กรอบการจัดการแบบบูรณาการจะช่วยเชื่อมโยงความมุ่งมั่นของ พนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร โดยการยกย่อง ผลงานที่โดดเด่นด้วยการให้โบนัสและรางวัล ให้ข้อเสนอแนะเชิง สร้างสรรค์และโอกาสในการพัฒนาศักยภาพ และระบุพนักงานที่มี ศักยภาพสูง ทั้งนี้ ด้วยวิธีการที่ครอบคลุมหลายด้านจะสร้างบุคลากร ที่สามารถทำงานร่วมกัน มีความผูกพัน และมีผลงานยอดเยี่ยม สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของไทยเบฟในการพัฒนาบุคลากร ส่งเสริมความเสมอภาค และผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จ ไทยเบฟดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานปีละสองครั้ง ในช่วงกลางปีและสิ้นปี พนักงานทุกระดับจะกำหนดเป้าหมาย และทบทวนความคืบหน้า โดยกระบวนการนี้จะช่วยสร้างความ เชื่อมโยงระหว่างการทำงานของตนเองกับเป้าหมายขององค์กร

ซึ่งการประเมินผลจะใช้ตัวชี้วัด (KPI) แบ่งออกเป็น 3 หมวดหมู่ ได้แก่:

• 1. การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบกลุ่ม:
  กำหนดเป้าหมาย การทำงานให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของบริษัท
• 2. การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบตัวชี้วัดร่วมของหน่วยธุรกิจ (ด้านการเงิน):
  กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานภายในหน่วย ธุรกิจเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
• 3. การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบรายบุคคล:
  กำหนดเป้าหมาย ส่วนบุคคลที่สอดคล้องกับบทบาทและความรับผิดชอบโดยเน้น ที่ “WOW (Way of Work หรือ วิธีการทำงาน)” ความยั่งยืน และการพัฒนาบุคลากร

นอกจากนี้ ไทยเบฟยังนำค่านิยมหลัก 3C (Collaboration, Creating Value, Caring for Stakeholders) ซึ่งประกอบด้วยการ ร่วมกันผสานพลัง สร้างสรรค์คุณค่า เอาใจใส่ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาผนวกเข้ากับการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยใช้ตัวชี้วัด พฤติกรรมหลัก (KBIs) เพื่อให้มั่นใจว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้น สะท้อนทั้ง “สิ่งที่ทำสำเร็จ” และ “วิธีการที่ทำให้สำเร็จ” วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน แบบรอบด้านซึ่งรวบรวมข้อเสนอแนะจากผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และหัวหน้างาน ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในการระบุ และพัฒนาบุคลากรศักยภาพสูง (ระดับ 8 ขึ้นไป) การพูดคุยแบบ ตัวต่อตัวกับพนักงาน (1 on 1 Session): ไทยเบฟส่งเสริมวัฒนธรรม การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอระหว่างพนักงานกับผู้บังคับบัญชา โดยเน้นกระบวนการต่อไปนี้: ไทยเบฟส่งเสริมวัฒนธรรมการสื่อสาร อย่างสม่ำเสมอระหว่างพนักงานกับผู้บังคับบัญชา โดยเน้นกระบวนการต่อไปนี้:

• พูดคุยสอบถามอย่างสมำาเสมอ:
  สอบถามความคืบหน้าและแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้น
• ปรับแนวทางการปฏิบัติงาน:
  ชื่อมโยงข้อเสนอแนะเข้ากับ ตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPIs) และเป้าหมายขององค์กร
• มุ่งเน้นการพัฒนา:
  รับการโค้ชและสร้างโอกาสในการก้าวหน้า
• ยกย่องและสร้างแรงจูงใจ:
  ฉลองความสำเร็จเพื่อสร้าง ความผูกพันกับองค์กร

โครงการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (Performance Improvement Program: PIP) เพื่อสนับสนุนพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงาน ต่ำกว่ามาตรฐาน วัตถุประสงค์หลักของโครงการประกอบด้วย การเสริมสร้างขีดความสามารถของพนักงาน การส่งเสริม ความเป็นธรรมและความสม่ำเสมอในการบริหารจัดการ การสนับสนุนการพัฒนาและการสร้างความผูกพันของพนักงาน ศักยภาพสูง และการปรับผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับ มาตรฐานและค่านิยมของไทยเบฟ

โครงการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน หรือ PIP ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน หลัก คือ วิเคราะห์หาช่องว่างของผลการปฏิบัติงาน (สื่อสารปัญหา อย่างชัดเจนตาม KPI พฤติกรรม หรือช่องว่างด้านสมรรถนะ) แผนการปรับปรุง (กำหนดเป้าหมาย ระยะเวลา และตัวชี้วัด เช่น การอบรมหรือการมีพี่เลี้ยง) การโค้ชและการติดตามผล (ตรวจสอบ ความคืบหน้าเป็นประจำ) และการประเมินผลขั้นสุดท้าย (พิจารณาว่า สำเร็จ ขยายเวลา หรือดำเนินการเพิ่มเติมโดยฝ่าย HR) กระบวนการนี้ เน้นย้ำถึงความมุ่งมั่นของไทยเบฟในการพัฒนาพนักงาน ยกระดับ ผลการทำงาน และสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างยั่งยืน กลุ่มทรัพยากรบุคคลมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานตามทีม เพื่อตอบแทนและให้รางวัลแก่ความสำเร็จร่วมกัน โดยประเมินตาม ผลงานและผลลัพธ์โดยรวม เพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกันและ ขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร คุณลักษณะสำคัญของระบบนี้ ได้แก่

• จัดอันดับแบบกราฟระฆัง:
  เพื่อประเมินผลงานของทีมในกลุ่ม ผลิตภัณฑ์และกลุ่มงานต่าง ๆ เพื่อประเมินผลการทำงานของ ทีม กำหนดการกระจายผลตอบแทน และสนับสนุนการพัฒนา ศักยภาพบุคลากร
• ระบบรางวัลแบบบูรณาการ (Integrated Reward System):
  พิจารณาทั้งผลงานของบุคคลและหน่วยงานโดยสอดคล้องกับ ความรับผิดชอบในบทบาทหน้าที่ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานได้รับ พิจารณาอย่างเป็นธรรมและสอดคล้องกับเป้าหมาย
• จัดระบบโบนัสแบบหลายระดับ:
  จัดสรรรางวัลตามผลงานของ หน่วยงาน เพื่อให้มั่นใจว่าทีมที่มีผลงานโดดเด่นได้รับการยกย่อง เท่าเทียมกัน

ด้วยการเน้นย้ำถึงความสำเร็จของทีม ไทยเบฟได้เสริมสร้างความ ร่วมมือระหว่างหน่วยงาน ยกระดับประสิทธิภาพในการดำเนินงาน และปลูกฝังวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความสำเร็จร่วมกันอย่าง แท้จริง ไทยเบฟสนับสนุนให้มีข้อเสนอแนะแบบทันท่วงทีและสร้างสรรค์ เพื่อนำไปใช้ปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและการเติบโตในสายอาชีพได้ ไทยเบฟใช้แนวทางการสื่อสารแบบสองทาง โดยผู้จัดการสายงาน ให้ข้อเสนอแนะโดยเน้นที่ความสำเร็จและทักษะมากกว่าการวิพากษ์ วิจารณ์ ซึ่งจะนำข้อมูลหรือความคิดเห็นที่ได้รับมาเข้าที่ประชุมประจำวัน การหารือกลุ่มประจำสัปดาห์ และการประชุมประจำเดือนในแต่ละกลุ่ม ธุรกิจและหน่วยธุรกิจ เพื่อให้มั่นใจว่ามีการเชื่อมโยงกับเป้าหมาย การพัฒนาของพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง ไทยเบฟใช้การโค้ชแบบหลายรูปแบบเพื่อสนับสนุนการเติบโตของ พนักงาน

• 1. การโค้ชแบบตัวต่อตัว:
  ใช้การพูดคุยสอบถามแบบเป็นกันเอง ร่วมกับการประเมินผลแบบทางการ เพื่อประเมินผลงานช่วง กลางปี และสิ้นปี ระบุความต้องการในการพัฒนา และจัดทำแผน พัฒนารายบุคคล (IDP) สำหรับความพร้อมในสายอาชีพ ระยะสั้นและระยะยาว
• 2. การโค้ชแบบกลุ่ม:
  การประชุมใหญ่ทุก ๆ ไตรมาสเพื่ออัปเดต ผลงานทางธุรกิจ กระตุ้นแรงจูงใจในการทำงานเป็นทีม ผลักดัน ผลลัพธ์ไปสู่ KPI การประชุมนี้ยังตอกย้ำเรื่องเส้นทางการเติบโต ทางสายอาชีพของพนักงาน รวมทั้งโอกาสในการพัฒนาทักษะ ต่าง ๆ ในกลุ่มงานต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นงานขาย งานการตลาด งานปฏิบัติการ รวมถึงงานซัพพลายเชน
• 3. การโค้ชแบบทีม:
  เน้นที่การสร้างทีมและปรับพฤติกรรมให้ สอดคล้องกับค่านิยมของไทยเบฟ แนวทางนี้ส่งเสริมการ ทำงานร่วมกันและทักษะการสื่อสารกับผู้อื่น เพื่อสร้างพื้นฐาน การเป็นผู้นำในอนาคตโดยเฉพาะในกลุ่มพนักงานระดับปฏิบัติการ
• 4. คลินิกให้คำปรึกษาด้านอาชีพ:
  ให้คำแนะนำและเป็นที่ปรึกษา เฉพาะบุคคล เพื่อช่วยพนักงานวางแผนพัฒนาสายอาชีพ ซึ่งนำไปใช้กับการย้ายตำแหน่งภายในองค์กร เช่น การสรรหา บุคลากรภายในองค์กรเพื่อบรรจุในตำแหน่งที่ว่าง เพื่อให้ได้ บุคลากรที่มีศักยภาพตรงกับเป้าหมายการพัฒนาองค์กร

ทีมสรรหาบุคลากรใช้กลยุทธ์ที่เน้นสามประเด็นหลักเพื่อความก้าวหน้าทางธุรกิจ:

• 1. การปรับปรุงกระบวนการสรรหา:
  ไทยเบฟพัฒนากระบวนการ สรรหาบุคลากรใหม่อย่างต่อเนื่อง โดยสร้างฐานข้อมูลผู้สมัคร แบบรวมศูนย์ และแชร์ข้อมูลผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตาม ความต้องการให้กับทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์/หน่วยธุรกิจ นอกจากนี้ เรายังนำเทคโนโลยี AI มาช่วยคัดกรองและจับคู่ประวัติผู้สมัคร เพื่อเพิ่มความรวดเร็วและความสม่ำเสมอในการประเมิน สร้างคุณภาพการจ้างงาน และลดความซ้ำซ้อนในการทำงาน แนวทางนี้ช่วยให้สรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงและสอดคล้อง กับความต้องการกำลังคนได้มากขึ้นและรวดเร็วยิ่งขึ้น
• 2. ความร่วมมือจากสถาบันการศึกษา:
  จากการผสานความร่วมมือ กับมหาวิทยาลัย อาจารย์ และนักศึกษาในประเทศไทยและ ภูมิภาคอาเซียน เราสร้างความสัมพันธ์และความเข้าใจในคุณค่า ของไทยเบฟ จากความร่วมมือดังกล่าวช่วยสร้างกลุ่มผู้สมัครที่ มีศักยภาพสูง ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานในอนาคตมีความพร้อม ในการขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจในระยะยาวและเป็นผู้นำ องค์กรที่แข็งแกร่ง
• 3. ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม:
  ไทยเบฟมุ่งมั่นที่จะส่งเสริม กลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลายและสร้างการมีส่วนร่วมซึ่งสะท้อน ถึงการอยู่ร่วมกันเป็นชุมชนเพื่อขับเคลื่อนการสร้างนวัตกรรม และนำความคิดที่หลากหลายมาสู่องค์กร ริเริ่มแนวคิดสร้างสรรค์ พัฒนากระบวนการตัดสินใจ เสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรใน ฐานะนายจ้าง และช่วยให้ไทยเบฟมีความสามารถในการแข่งขัน ทั้งในตลาดท้องถิ่นและภูมิภาคได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการดูแลบุคลากรใหม่ 120 วัน ออกแบบมาเพื่อให้บุคลากรใหม่ เข้าใจการดำเนินงานทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และเป้าหมายด้าน ความยั่งยืนของไทยเบฟ โดยสร้างพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับบทบาทหน้าที่ ในการทำงาน ความคาดหวังในภาวะผู้นำ และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ทำให้บุคลากรใหม่สามารถพัฒนาศักยภาพการทำงานได้อย่างเต็มที่ ไทยเบฟยังจัดให้มีการให้คำปรึกษา การจับคู่พี่เลี้ยง และการเรียนรู้ อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมและมั่นใจว่าเข้าใจมาตรฐาน การปฺบัติงานในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์/หน่วยธุรกิจ ด้วยการปรับแนวคิด ให้บุคลากรสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวของไทยเบฟตั้งแต่วันแรก เป็นการช่วยย้ำจุดยืนของไทยเบฟในฐานะองค์กรในฝันที่คนอยาก ทำงานด้วย และสร้างบุคลากรที่พร้อมขับเคลื่อนโครงการเพื่อ ความยั่งยืนของไทยเบฟต่อไป ตั้งแต่ปี 2565 ไทยเบฟได้พัฒนาแอปพลิเคชัน Beverest แทนการ ใช้ระบบเดิม SAP SuccessFactors ซึ่งครอบคลุมการสมัครงาน ภายใน ฐานข้อมูลพนักงาน ระบบติดตามผลการปฏิบัติงานของ พนักงาน การพัฒนาสายอาชีพ และการพัฒนาศักยภาพของ พนักงาน ไทยเบฟยังคงพัฒนาแอปพลิเคชันให้ทันสมัยอย่าง ต่อเนื่องโดยเพิ่มระบบการใช้งาน AI ระบบคำสั่งอัตโนมัติ และระบบ ที่รองรับผู้ใช้งานเพิ่มขึ้นจำนวนมาก เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ การใช้งาน เกิดความโปร่งใส และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน ทั่วทั้งองค์กร โครงการพัฒนาระบบดิจิทัลที่สำคัญ ได้แก่:

• 1. ระบบสรรหาบุคลากรออนไลน์ด้วย AI สำหรับคัดกรองและจับคู่ ผู้สมัคร:
  การใช้ระบบ AI ในการคัดกรองและจับคู่ผู้สมัครช่วย ปรับกระบวนการคัดกรองและการประเมินให้เร็วขึ้น และขยาย ฐานข้อมูลที่รองรับผู้ใช้งานได้มากขึ้นเพื่อช่วยในการวิเคราะห์ ข้อมูลบุคลากรเชิงลึกมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• 2. การประเมินแบบ 360 องศา:
  ระบบดิจิทัลช่วยสร้างความโปร่งใส สนับสนุนการปรับเทียบผลการประเมินพนักงานศักยภาพสูง และทำให้เกิดการพัฒนาพนักงานโดยใช้ข้อมูล สู่การทำเส้นทาง การเรียนรู้ส่วนบุคคล
• 3. ระบบเบิกค่าเดินทางแบบอิเล็กทรอนิกส์:
  การเปิดใช้ระบบเบิก ค่าเดินทางแบบดิจิทัลที่เชื่อมต่อกับฝ่ายการเงินและระบบ SAP ช่วยลดเวลาและขั้นตอนการดำเนินการ เพิ่มความโปร่งใส ทางการเงิน และสร้างประสบการณ์ทำงานที่ราบรื่นขึ้นให้กับ พนักงาน
• 4. ทุนการศึกษาบุตรพนักงาน:
  ปรับระบบทุนการศึกษามาเป็น ดิจิทัลช่วยลดงานเอกสาร ทำให้กระบวนการอนุมัติเร็วขึ้น และ เพิ่มความเท่าเทียมและทุกคนเข้าถึงระบบได้ง่าย แสดงถึงจุดยืน ของเราในฐานะองค์กรที่ให้ความสำคัญกับครอบครัวของ พนักงาน
• 5. ระบบบันทึกเวลาทำงาน:
  การพัฒนาระบบบันทึกเวลาอัตโนมัติ ช่วยส่งเสริมนโยบายการบริหารจัดการที่ดี โดยระบบจะทำการ บันทึกเวลาอัตโนมัติ มีหน้าจอแสดงผลแบบเรียลไทม์ และช่วย ลดข้อผิดพลาดของการคำนวณชั่วโมงทำงานในการจ่าย เงินเดือน ซึ่งสามารถใช้เป็นเครื่องมือจัดตารางเวลางาน อัจฉริยะและสร้างมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร

การพัฒนาศักยภาพบุคลากรเป็นประเด็นสำคัญอันดับต้น ๆ ของ ไทยเบฟ ซึ่งช่วยสนับสนุนเป้าหมายของเราในการเป็นผู้นำธุรกิจ เครื่องดื่ม และอาหารที่มั่นคง และยั่งยืนของภูมิภาคอาเซียน เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตและความก้าวหน้าของพนักงาน เราได้นำกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรแบบองค์รวม (Holistic People Development : HPD) ซึ่งมุ่งเน้นการพัฒนาทักษะที่จำเป็นสำหรับ พนักงานในการทำงานบทบาทปัจจุบันและอนาคต

ไทยเบฟใช้เครื่องมือแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) ที่ช่วยให้พนักงานสามารถออกแบบ แผนพัฒนาที่ตอบโจทย์เป้าหมายของตนเอง และองค์กร เพื่อให้ กระบวนการนี้เป็นมาตรฐานเดียวกัน เราได้เปิดตัว My Career ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ให้คำแนะนำพนักงานตลอด กระบวนการพัฒนาอาชีพที่ครอบคลุม รวมถึงการสำรวจอาชีพการ ประเมินสมรรถนะ การวางแผนและดำเนินการ IDP และการเติบโต เพื่อขยายโอกาสในการเรียนรู้เราได้จับมือเป็นพันธมิตรกับ แพลตฟอร์มการเรียนรู้ดิจิทัลระดับโลก เพื่อให้พนักงานสามารถ เข้าถึงความเชี่ยวชาญระดับสูงได้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถ เรียนรู้ด้วยตนเองได้ นอกจากนี้เรายังสนับสนุนให้พนักงาน รวมการเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงานและการเรียนรู้จากประสบการณ์ ไว้ในแผน IDP ของตัวเอง

ความสำเร็จของกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรแบบองค์รวมขึ้นอยู่กับ บทบาทสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ประกอบด้วยหัวหน้างาน ทีม HC ที่ได้รับการพัฒนาและสนับสนุนอย่างต่อเนื่องด้วยเครื่อง มือต่าง ๆ ในการให้การสนับสนุนและผลักดันให้พนักงานเติบโตใน องค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ไทยเบฟมุ่งมั่นที่จะเสริมสร้างบุคลากรที่มีทักษะและความเป็นผู้นำ ภายในองค์กรขึ้น โดยใช้ Triad Structure Model หรือโมเดล 3 ส่วนสำคัญ (กลุ่มผลิตภัณฑ์/หน่วยธุรกิจ ประเทศ/ตลาด และส่วนกลาง) เพื่อวิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและวางแผนสืบทอด ตำแหน่งอย่างเป็นระบบ โดยเราเน้นที่การระบุและบ่มเพาะบุคลากร ที่มีศักยภาพสูงซึ่งสามารถรับบทบาทสำคัญ เราวิเคราะห์ความต้องการในการสืบทอดตำแหน่งเชิงรุกโดย พิจารณาจากตำแหน่งสำคัญที่มีความเสี่ยง/ผลกระทบของการ สูญเสียในระดับสูงแล้วนำมาเทียบกับความต้องการทางธุรกิจ ตำแหน่งงานถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทตามความเสี่ยง คือ ตำแหน่งว่าง การจ้างงานต่อ (อายุเกิน 60 ปี) และใกล้เกษียณ (อายุ 58–60 ปี) เราทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดในตำแหน่ง Chief (PG) ลงไปจนถึงระดับ PG-1 เพื่อระบุตำแหน่งที่ต้องการอย่างเร่งด่วน เป็นการเร่งพัฒนาบุคลากรเพื่อลดช่องว่างความสามารถของ พนักงานที่เราต้องการ ในปี 2568 เราได้สรรหาผู้สืบทอดตำแหน่ง ในตำแหน่งผู้บริหารระดับหัวหน้ากลุ่มงาน (Chief Positions) จำนวน 6 ตำแหน่ง ได้สำเร็จ

ในกระบวนการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่ง เราระบุและพัฒนาบุคลากร ที่พร้อมจะรับตำแหน่งผู้นำภายในองค์กร โดยพิจารณาจากความ สามารถ (Capability), ศักยภาพ (Capacity), และคุณลักษณะ (Character) ผู้สมัครจะเข้ารับการประเมินด้วยโมเดล WAR (Willing, Able, Ready) เพื่อตรวจสอบสถานะความพร้อม ซึ่งเป็น แนวทางในการวางแผนพัฒนาให้ก้าวไปสู่บทบาทสำคัญ เราประเมินและระบุบุคลากรที่มีศักยภาพสูงโดยใช้ 9-Box Matrix หรือ ตาราง 9 ช่อง เพื่อพัฒนาผู้นำในอนาคตให้สอดคล้องตาม วิสัยทัศน์ PASSION 2030 การพูดคุยเชิงรุกช่วยกำหนดเส้นทาง ความก้าวหน้าในสายงานของแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับความสามารถ และสิ่งที่ต้องการพัฒนา ซึ่งมีกลุ่มบุคลากรสำคัญดังนี้:

• พนักงานศักยภาพสูงระดับนานาชาติ: ผู้นำระดับโลกที่สามารถ โยกย้ายประเทศในการทำงานได้และมีทัศนคติตามที่องค์กร กำหนด
• พนักงานศักยภาพสูงในประเทศไทย/ตามประเทศต่าง ๆ: ผู้นำที่สามารถเติบโตในประเทศ/ตลาดเฉพาะ
• พนักงานศักยภาพสูงรุ่นใหม่ของสายงานต่าง ๆ: บุคลากร รุ่นใหม่ที่มีความเชี่ยวชาญ และทำงานในตำแหน่งสำคัญ ในสายงานต่าง ๆ เช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายไอที เป็นต้น

เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านบุคลากรของเรา เราดำเนินการ สรรหากลุ่มผู้นำตั้งแต่ “บุคลากรรุ่นใหม่” ไปจนถึง “ผู้สืบทอด ตำแหน่ง” ซึ่งรวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การระบุบุคลากร มีศักยภาพสูง การพัฒนาที่ตรงเป้าหมาย และกลยุทธ์การรักษา บุคลากรไว้ โดยการส่งเสริมบุคลากรภายในผ่านแผนพัฒนาอาชีพ ระยะยาวที่เน้นการพัฒนาเชิงประสบการณ์ เราสนับสนุนการเติบโต ในอาชีพการงานและเสริมสร้างความสามารถขององค์กรในการ ขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ที่กำลังเปลี่ยนแปลงไป ด้วยพันธกิจในการเป็นผู้นำธุรกิจเครื่องดื่ม และอาหารที่มั่นคงและ ยั่งยืนของภูมิภาคอาเซียน ไทยเบฟยังคงขยายธุรกิจไปทั่วภูมิภาค อาเซียนและตลาดต่างประเทศอื่น ๆ ซึ่งเป็นการสร้างโอกาสทาง อาชีพที่ไร้ขีดจำกัดสำหรับพนักงาน เรามั่นใจว่าพนักงานทุกคน สามารถเข้าถึงโอกาสในการย้ายตำแหน่งหรือเปลี่ยนสายงานได้ อย่างเท่าเทียม พนักงานทุกคนสามารถก้าวไปในเส้นทางอาชีพที่ ส่งเสริมศักยภาพและสอดคล้องกับความต้องการของตัวเอง โดยไม่มีข้อจำกัด เราให้ความสำคัญกับเส้นทางการเติบโตที่ เปิดกว้างซึ่งรวมถึงความก้าวหน้าในสายงานเฉพาะ การหมุนเวียน งานข้ามสายงานเพื่อเพิ่มขีดความสามารถ และการได้รับมอบหมาย งานในต่างประเทศที่ช่วยสร้างประสบการณ์ระดับสากลและความ เข้าใจในความแตกต่างทางวัฒนธรรม โอกาสต่าง ๆ นี้ช่วยสร้าง บุคลากรที่มีความพร้อมสำหรับอนาคตและมีความสามารถรอบด้าน ขณะเดียวกันยังเสริมสร้างบุคลากรกลุ่มผู้นำ พัฒนาขีดความ สามารถระดับภูมิภาค และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันระยะยาว ของไทยเบฟ

ไทยเบฟมุ่งมั่นสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งเสริมแรงจูงใจ และการสนับสนุนซึ่งกันและกัน โดยรับฟังความคิดเห็นของ พนักงานจากทุกหน่วยงานผ่านแบบสำรวจความผูกพันของ พนักงานซึ่งจัดประจำปี โดยในปี 2568 คะแนนความผูกพันของ พนักงานเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 86 เป็นร้อยละ 87 สะท้อนให้เห็นถึง ความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องของทั้งกลุ่มบริษัท โดยมีพัฒนาการ เด่นในด้านความเป็นอยู่ที่ดี (Well-being) การมีอิสระในการทำงาน ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม (Diversity & Inclusion) และ มิติความมุ่งมั่นในการทำงาน (Striving) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพนักงาน รู้สึกมีพลังในการรับผิดชอบงานของตนเอง และเปิดรับความ หลากหลายในการทำงาน

ข้อมูลเชิงลึกจากแบบสำรวจได้นำไปสู่การออกแบบการดูแล พนักงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เช่น การเสริมสร้างโปรแกรมด้าน ความเป็นอยู่ที่ดี การพัฒนาศักยภาพผู้บริหาร และการส่งเสริม วัฒนธรรมการทำงานที่เปิดกว้างและมีส่วนร่วม ไทยเบฟยังคง มุ่งมั่นใช้เสียงของพนักงานเป็นแรงขับเคลื่อนในการพัฒนา อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างสถานที่ทำงานที่ทุกคนสามารถเติบโต และประสบความสำเร็จได้อย่างเต็มศักยภาพ